BERLIN / LONDON (IT BOLTWISE) – Mirko Novakovic hat in einem Startup-Fellowship drei Leitsätze aus mehr als 20 Jahren Unternehmererfahrung herausgearbeitet. Der Seriengründer plädiert dafür, nicht reflexhaft nach dem nächsten „Blue Ocean“ zu suchen, sondern die Marktlücke realistisch zu prüfen. Als CEO setzt er auf professionelle Distanz und trennt Freundschaften klar von Managemententscheidungen. Außerdem betont er: Die wichtigste frühe Stellschraube sind die Menschen – Motivation, Lernbereitschaft und passendes Scale-up-Know-how.
Wenn ein Seriengründer nach einem 500-Millionen-Exit erneut ein Produktunternehmen aufsetzt, klingt das nach „Story“, ist aber in der Praxis vor allem ein Belastungstest für die eigenen Prinzipien. Mirko Novakovic hat nach dem Verkauf seines zweiten Startups für rund 500 Millionen US-Dollar an IBM zwar zunächst erklärt, nicht noch einmal gründen zu wollen. Dennoch startete er 2023 mit Dash0 ein drittes Unternehmen und erreichte im März 2026 den Unicorn-Status nach einer 110-Millionen-US-Dollar-Finanzierungsrunde. Das Entscheidende an seinen drei Learnings ist dabei weniger der Erfolg als die Logik dahinter: Welche Annahmen er schon beim Aufbau neuer Teams verwirft, und wo er aus früheren Zyklen konkret gelernt hat.
Novakovic arbeitet den ersten Punkt im Spannungsfeld zwischen Marktidee und Marktsicherheit ab. Viele Gründerinnen und Gründer wollten unbedingt etwas „völlig Neues“ schaffen, doch er rät davon ab, die Suche nach Innovation automatisch mit einem unbesetzten Markt gleichzusetzen. Stattdessen fordert er das rationale Gegenmodell ein: Ein „Blue Ocean“ kann Vorteile bringen, aber für seine Erfahrung zählt vor allem, dass der Markt überhaupt existiert – nicht nur theoretisch, sondern mit Kunden, Budgets und wiederholbarer Nachfrage. Diese Haltung erklärt auch, warum er bei seinem Werdegang und bei Instana auf Erfahrungswerte setzte: Er kannte das Feld, hatte ein Netzwerk und wusste, wo eine Lücke bestand. Das ist weniger Romantik, mehr Marktscreening: Welche Probleme lassen sich mit einer klaren Positionierung in verkaufbare Produktform bringen?
Der zweite Learning-Treiber ist Führungskultur, und zwar sehr unromantisch. Novakovic stellt als CEO professionelle Distanz über private Nähe. Er macht dabei keine pauschale Abwertung von Freundschaften, sondern setzt eine harte Entscheidungslogik dagegen: „Wer nicht performt, der muss weg“, sagte er sinngemäß im Rahmen des Fellowship-Gesprächs, und er ergänzt, dass er sich bei solchen Entscheidungen nicht von Emotionen leiten lassen dürfe. Bemerkenswert ist, dass er auch den Satz „Meine Firma ist meine Familie“ ablehnt und „eine Firma ist eine Firma“ als Leitplanke formuliert. Der Punkt trifft Startups besonders früh, weil Feedbackzyklen dort schneller sein müssen und Rollenwechsel häufiger vorkommen. Wenn Grenzen verschwimmen, geraten nicht nur Business-Resultate unter Druck, sondern auch das persönliche Umfeld: Der Interessenskonflikt zwischen Loyalität und Leistung wird im Alltag spürbar.
Diese Trennung führt ihn direkt zum dritten Learning, das in der Unternehmenspraxis fast immer die höchste Hebelwirkung hat: Mitarbeiter auswählen, bevor man Prozesse perfektioniert. Novakovic formuliert die entscheidende Priorität klar: Die wichtigsten Entscheidungen eines Gründers seien die Menschen, die er einstellt. Neben Erfahrung nennt er vor allem Motivation und Lernbereitschaft als Kriterien. In technischen Rollen kommt ein weiteres Qualitätsraster hinzu: „Insbesondere im Ingenieurbereich“ müsse die Leistungsfähigkeit passen. Und je nach Position hält er mehrjährige Erfahrung in Scale-Ups für relevant – also nicht nur „funktioniert im Prototyp“, sondern „liefert unter Wachstum“, wo Prioritäten, Architekturentscheidungen und Team-Schnittstellen ständig neu ausgehandelt werden. Für Unternehmen heißt das: Recruiting ist nicht nur HR-Admin, sondern Produktstrategie in Personalform.
Ein zusätzlicher Kontext steckt darin, wie Dash0 und das zehnwöchige Startup-Fellowship das Thema in die Gegenwart übertragen. Im Axel-Springer-Hochhaus in Berlin arbeiten acht Fellows gemeinsam an Consumer-Startups „von der Idee bis zum ersten Produkt“, begleitet von Unternehmern, Investoren und Experten; Partner wie OpenAI, Vercel, Dash0 und DHL unterstützen mit Technologie, Know-how und Mentoring. Für die KI-Entwicklung ist das besonders interessant, weil solche Programme typischerweise schneller von Modell-Experimenten zu Nutzerwert kommen müssen als klassische Forschungswege. Die praktische Frage lautet: Wie schnell lässt sich ein KI-Feature so in eine Produktpipeline überführen, dass es nicht nur im Demo-Video wirkt, sondern im Alltag zuverlässig funktioniert? Genau an dieser Stelle wird Novakovics „Red Ocean“-Logik relevant: Wenn der Markt da ist, kann das Team iterieren, statt im Nebel einer rein visionären Nachfrage zu treiben.
Auch der historische Bezug ist dabei weniger „Vergangenheit“, sondern Warnsignal für typische Fehlentwicklungen in jungen Teams. Viele Startups investieren zu früh in eine vermeintliche Differenzierung, obwohl die Kundenprobleme noch nicht klar sind, oder sie lassen kulturelle Nähe Entscheidungen so lange verzögern, bis Leistungseinbußen unumkehrbar werden. Novakovics Ansatz wirkt als Gegenentwurf: Erstens Marktmechanik statt Wunschdenken, zweitens klare Führungsgrenzen, drittens Recruiting als frühes Architekturprinzip. Für Executives und Tech-Entscheider ist das zugleich ein Governance-Thema: Wer im Wachstum skaliert, muss Prioritäten, Verantwortlichkeiten und Abbruchkriterien genauso sauber definieren wie die Softwarequalität. Die drei Learnings liefern dafür eine konsistente Reihenfolge – und damit eine Strategie, die auch dann trägt, wenn der nächste Finanzierungszyklus nicht den gewünschten Tempo-Boost bringt.
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