Haier: Vom Vorschlaghammer zur globalen Marktführerschaft

QINGDAO / LONDON (IT BOLTWISE) – Haier, einst ein kleiner Kühlschrankhersteller in China, hat sich zu einem globalen Giganten der Haushaltsgeräteindustrie entwickelt. Der Weg dorthin war geprägt von radikalen Veränderungen und einem einzigartigen Managementansatz, der die traditionelle Unternehmensführung auf den Kopf stellte.

Haier, ein Name, der heute weltweit für Haushaltsgeräte steht, begann seine Reise in den 1980er Jahren in Qingdao, China. Unter der Leitung von Zhang Ruimin, der 1984 die Leitung eines maroden Kühlschrankwerks übernahm, begann eine Transformation, die das Unternehmen von Grund auf erneuerte. Zhangs legendäre Entscheidung, 76 fehlerhafte Kühlschränke mit einem Vorschlaghammer zu zerstören, symbolisierte den Beginn einer neuen Ära der kompromisslosen Qualität und Kundenorientierung.

Diese radikale Haltung gegenüber Qualität und Kundenvertrauen war nicht nur ein PR-Gag, sondern wurde zum Grundsatz, der Haier bis heute prägt. Zhang Ruimin erkannte früh, dass nur durch eine rigorose Fokussierung auf den Kunden und die Qualität der Produkte ein nachhaltiger Erfolg möglich ist. Diese Philosophie führte dazu, dass Haier heute als der größte Haushaltsgerätehersteller der Welt gilt, mit einem Umsatz von 48 Milliarden Euro und über 120.000 Mitarbeitern weltweit.

Doch der wahre revolutionäre Aspekt von Haier liegt in seinem Managementmodell, dem sogenannten Rendanheyi-Modell. Dieses Modell, das Zhang Ruimin zusammen mit dem Unternehmensforscher Gary Hamel entwickelte, zerschlug die traditionellen Unternehmensstrukturen und schuf ein Netzwerk von über 4.000 Mikrounternehmen. Diese kleinen Einheiten, bestehend aus 10 bis 20 Mitarbeitern, agieren wie Startups innerhalb des Konzerns, mit voller Verantwortung für Gewinn und Verlust.

Die Autonomie der Teams hat jedoch ihren Preis. Die Grundgehälter sind niedrig, und die Vergütung basiert stark auf Leistung. Wer die gesetzten Ziele übertrifft, kann mit hohen Boni rechnen, während Misserfolge Konsequenzen haben. Diese Struktur fördert einen internen Wettbewerb, der von einigen als Turbo-Kapitalismus bezeichnet wird, da er die Mitarbeiter zu maximaler Eigenverantwortung zwingt.

Während westliche Managementdenker das Rendanheyi-Modell als zukunftsweisend loben, gibt es auch kritische Stimmen. In westlichen Sozialstaaten, wo Sicherheit und Konsens hoch geschätzt werden, könnte ein solches Modell auf Widerstand stoßen. Die fehlende Absicherung im Krankheitsfall und die permanente Vergleichbarkeit könnten für viele Arbeitnehmer eine zu große Belastung darstellen.

Trotz dieser Herausforderungen trifft das Haier-Modell einen Nerv in vielen westlichen Unternehmen, die mit Bürokratie und mangelnder Kundenorientierung kämpfen. Haier zeigt, dass ein Unternehmen nicht nur als Großkonzern, sondern als Plattform für unternehmerisches Handeln funktionieren kann. Dies erfordert Mut und birgt Risiken, doch der Erfolg gibt Haier recht.

Haier-CEO Zhou Yunjie brachte es kürzlich auf den Punkt: „Wir brauchen keine Manager. Wir brauchen Unternehmer, die etwas bewegen wollen.“ Diese Haltung spiegelt sich in der gesamten Unternehmensstruktur wider und zeigt, dass Haier bereit ist, auch in Zukunft neue Wege zu gehen.

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