LAUDA-KÖNIGSHOFEN / LONDON (IT BOLTWISE) – Die Geschichte von Lauda zeigt eindrucksvoll, wie ein deutsches Familienunternehmen den asiatischen Markt erobert hat. Seit zwei Jahrzehnten nutzt Lauda Asien als strategische Hochburg für Vertrieb und Fertigung, was zu einem bemerkenswerten Wachstum geführt hat.
Lauda, ein deutsches Familienunternehmen, hat in den letzten zwanzig Jahren eine bemerkenswerte Expansion in Asien vollzogen. Diese Expansion begann 2005 mit einem klaren strategischen Plan und hat sich als äußerst erfolgreich erwiesen. Die Kombination aus Direktvertrieb und eigener Fertigung in Asien hat Lauda fest im globalen Markt verankert, trotz einiger Herausforderungen und Lernkurven.
Der Einstieg in den asiatischen Markt begann mit der wachsenden Nachfrage nach deutschen Temperiergeräten und Prozesskühltechnik, insbesondere in den Bereichen Chemie, Pharma und Halbleiter. Asiatische Unternehmen verlangten zunehmend nach maßgeschneiderten technischen Lösungen, was Lauda dazu veranlasste, eigene Standorte in der Region zu errichten.
Die Produktion in Shanghai, die 2011 begann, war zunächst experimentell und erforderte viele Qualitätskontrollen in Deutschland. Doch mit der Zeit erreichte die lokale Fertigung das Qualitätsniveau der Zentrale und entlastete gleichzeitig die deutschen Kapazitäten. Heute läuft die Produktion in der Nähe von Shanghai reibungslos, und der Versand erfolgt über Distributionszentren in Singapur sowie eigene Vertriebsteams in Märkten wie Japan und Indien.
Gunther Wobser, der seit 2005 die Internationalisierung von Lauda vorantreibt, steht vor der Herausforderung, die Balance zwischen deutscher Premiumtradition und asiatischer Preisstrategie zu halten. Der Erfolg gibt ihm recht: Der Jahresumsatz stieg von 30 Millionen Euro auf 100 Millionen Euro, und die Mitarbeiterzahl wuchs von 250 auf 600. Der Anteil Asiens am Umsatz wächst stetig und soll sich in den kommenden Jahren verdoppeln.
Lauda verfolgt eine Doppelstrategie aus Herstellung und Vertrieb, die als strategische Versicherung dient. Wenn chinesische Anbieter preiswert fertigen, begegnet Lauda dem Preisdruck mit eigener Produktion. Bei technologischer Konkurrenz punktet Lauda mit digital vernetzten, datenfähigen Geräten, die langfristig Kunden binden.
Rückschläge blieben nicht aus: Der erste Produktionspartner in China führte zu Qualitätsproblemen und endete vor einem Schiedsgericht. Doch Lauda lernte schnell aus diesen Erfahrungen und setzte auf eigene Kontrolle, was zu einem selbstbewussten Wachstum führte.
Die agile und dezentrale Struktur von Lauda ermöglicht es, flexibel auf Marktveränderungen oder politische Risiken wie Importzölle zu reagieren. Die „Local-for-Local“-Strategie wird weiterentwickelt, um Fertigung und Vertrieb näher an die Kunden zu bringen und Risiken zu streuen.
Für 2025 plant Lauda den Schritt nach Indien mit einer eigenen Vertriebsgesellschaft. Dies ist eine logische Konsequenz der bisherigen Strategie, die auf Wachstum ohne Krücken, aber mit klarer Praxis setzt. Die bisherigen Erfahrungen zeigen, dass ein kleiner Mittelständler global agieren kann, wenn er klug skaliert und flexibel bleibt.
Die Geschichte von Lauda ist ein Lehrstück für alle deutschen Mittelständler. Sie zeigt, dass Wachstum mit klaren Zielen, mutigen Schritten und der Fähigkeit, aus Fehlern neue Chancen zu entwickeln, möglich ist. Zwischen Shanghai und Lauda-Königshofen entsteht so kein Gegensatz, sondern ein Ökosystem strategischer Wettbewerbsfähigkeit.
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