Startup-Mentalität in Familienunternehmen: Agilität und Wachstum

LONDON (IT BOLTWISE) – In der dynamischen Welt der Familienunternehmen ist die Fähigkeit zur Anpassung und Agilität entscheidend. Der Einsatz von Startup-Methoden kann hier einen bedeutenden Unterschied machen, indem er Flexibilität und Wachstum fördert.

In der Anfangsphase eines Familienunternehmens ist die Ausrichtung der Beteiligten von entscheidender Bedeutung. Dies umfasst die Klarheit über die Abläufe, die Entscheidungsfindung, die Rollenverteilung und den langfristigen Zweck des Unternehmens. Eine flexible Governance-Struktur, die sich mit der Familie weiterentwickelt, ist hierbei unerlässlich. Diese sollte ausreichend strukturiert sein, um Verwirrung zu vermeiden, aber offen genug, um sich im Laufe der Zeit anzupassen.

Bevor man mit dem Aufbau beginnt, ist es hilfreich, von anderen zu lernen. Peer-Gruppen und informelle Netzwerke können Perspektiven bieten und helfen, das eigene Denken zu validieren. Wie David Werdiger, ein australischer Berater für Familienunternehmen, betont, sind Familien oft offen und großzügig mit ihrer Zeit, und frühe Gespräche können helfen, ein breiteres Spektrum an Optionen zu erkennen und das eigene Denken durch sozialen Beweis zu validieren.

Startups wachsen, indem sie agil bleiben. Sie verlassen sich auf flache Strukturen, schnelles Lernen und klare Erwartungen. Familienunternehmen können einen ähnlichen Ansatz verfolgen. Governance muss nicht mit Komitees und Handbüchern beginnen, sondern mit einem gemeinsamen Verständnis. Christian Schiede, ein deutscher Berater für Familienunternehmen, warnt jedoch davor, dass Skalierung selten das Ziel beim Start eines Familienunternehmens ist. Inspiration ist hilfreich, aber nur, wenn sie in den eigenen Zielen der Familie verankert ist.

Bevor formale Strukturen entworfen werden, sollten einige Schlüsselfragen geklärt werden: Was soll das Familienunternehmen erreichen? Wer trifft welche Entscheidungen? Wie werden Meinungsverschiedenheiten gehandhabt? Was passiert, wenn ein Familienmitglied aussteigen möchte? Lise Møller, eine Beraterin für Governance in Familienunternehmen, betont, dass die Beantwortung dieser Fragen frühzeitig hilft, Verwirrung während der Umsetzung zu reduzieren, insbesondere bei der Einstellung oder Einarbeitung externer Berater.

Es ist verlockend, frühzeitig Titel zu vergeben. Doch in den frühen Phasen eines Familienunternehmens ist Klarheit darüber, was getan werden muss, wichtiger als Jobtitel oder Hierarchien. David Werdiger empfiehlt, Rollen als Funktionen zu betrachten. Beginnen Sie damit, die Verantwortlichkeiten zu identifizieren, die erfüllt werden müssen, sei es die Überwachung von Investitionen, die Koordination philanthropischer Aktivitäten oder das Management von Abläufen. Sobald die Funktionen definiert sind, wird es viel einfacher, zu skizzieren, wie Entscheidungen getroffen werden.

Geschwindigkeit ist in jedem unternehmerischen Vorhaben wichtig, aber ohne Struktur bleiben Entscheidungen oft stecken oder werden infrage gestellt. Die frühzeitige Abbildung von Entscheidungsflüssen kann Frustrationen später verhindern. Eine einfache RACI-Matrix kann hier helfen, indem sie klärt, wer verantwortlich, wer rechenschaftspflichtig ist, wer konsultiert werden muss und wer einfach informiert werden muss. Dies verhindert Verwirrung, vermeidet Doppelarbeit und bringt Struktur ohne unnötige Komplexität.

Bevor formale Gremien oder Komitees aufgebaut werden, sollte man mit einer informellen Beratungsgruppe beginnen. Dies ist ein häufiger erster Schritt für Startups und funktioniert ebenso gut im Kontext eines Familienunternehmens. Bilden Sie eine kleine Gruppe, die einen vertrauenswürdigen Berater, ein Familienmitglied der nächsten Generation und jemanden mit operativer Erfahrung umfasst. Treffen Sie sich vierteljährlich und halten Sie es informell. Ihre Rolle ist es nicht, zu lenken, sondern zu reflektieren, herauszufordern und zu unterstützen.

Gute Governance ist praktisch. Sie benötigen kein Handbuch, aber schriftliche Referenzpunkte, um spätere Verwirrung zu vermeiden. Beginnen Sie mit einfacher Dokumentation, die abdeckt, wie oft sich die Familie oder das Team trifft, wer Entscheidungen überprüft oder genehmigt und wie der Eskalationspfad aussieht, wenn Dinge feststecken. Diese Art der Ausrichtung nimmt oft die Form einer kurzen Familiencharta an. Immer mehr Familien übernehmen jedoch eine Eigentümerstrategie, einen menschlicheren Ansatz zur Kodifizierung gemeinsamer Werte und Erwartungen.

Governance dreht sich nicht um Kontrolle, sondern um Klarheit. Sie gibt Ihrem Familienunternehmen die Struktur, um mit Zweck und Anpassungsfähigkeit zu wachsen. Wenn Familien sich zu dieser Art proaktiver Governance verpflichten, bauen sie nicht nur Systeme auf, sondern auch eine Kultur. Das Ergebnis sind weniger Bedauern, stärkere Ausrichtung und widerstandsfähigere Vermächtnisse.

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