Planung des Unternehmensausstiegs: M&A statt IPO

LONDON (IT BOLTWISE) – Der Weg eines Unternehmers endet oft nicht mit einem Börsengang. Stattdessen sind Fusionen und Übernahmen (M&A) der häufigere Ausstiegsweg, wie Experten auf der Technical.ly Builders Conference 2025 betonten.

Der Ausstieg eines Unternehmens ist ein entscheidender Moment in der Karriere eines Gründers. Doch die Frage bleibt: Wird dieser Moment zu den eigenen Bedingungen stattfinden? Diese Überlegung steht im Zentrum vieler Unternehmensausstiege, sei es durch Fusionen, Übernahmen oder einen Börsengang. Auf der Technical.ly Builders Conference 2025 wurde dieses Thema im Rahmen der Session „M&A oder IPO: Was ist das Ziel Ihres Unternehmens?“ intensiv diskutiert. Mike Ravenscroft vom Maryland Momentum Fund moderierte die Diskussion, an der auch die Anwältin Kim Klayman von Ballard Spahr und Alexis Grant, Gründerin des M&A-Newsletters They Got Acquired, teilnahmen. Sie boten einen ehrlichen Einblick in die oft übersehenen Aspekte der Ausstiegsplanung und betonten, dass es ein Fehler sei, mit der Planung zu lange zu warten. Grant hob hervor, dass eine frühzeitige Planung mehr Optionen eröffnet. Die Zahlen sprechen eine klare Sprache: Nur ein kleiner Bruchteil der Unternehmen geht tatsächlich an die Börse, selbst unter den von Risikokapital unterstützten Firmen sind IPOs selten. Die Mehrheit der Ausstiege erfolgt durch M&A. Die Diskrepanz zwischen der Wahrnehmung eines „erfolgreichen“ Ausstiegs und seiner tatsächlichen Auswirkungen kann die Realität verschleiern. Ein Verkauf für 7 Millionen Dollar kann für einen selbstfinanzierten Gründer mit Mehrheitsbeteiligung lebensverändernd sein. Doch wenn dasselbe Unternehmen Risikokapital zu einer hohen Bewertung aufgenommen hat, könnte der Gründer mit wenig oder gar nichts dastehen. Diese Diskrepanz wird in wirtschaftlichen Abschwüngen oder bei langsamen Kapitalmärkten noch deutlicher. Klayman wies auf den Anstieg kleinerer Unternehmen hin, die andere kleine Firmen übernehmen – manchmal nur, um den Umsatz zu steigern, nicht um Technologie zu gewinnen. Doch diese Aktientransaktionen oder „Acqui-Hires“ (bei denen ein Unternehmen wegen seiner Talente übernommen wird) können eine andere Geschichte verbergen: Manchmal ist das beste Szenario einfach das Überleben. Die Realität ist, dass die meisten Unternehmen in einer M&A-Situation enden, selbst wenn es sich um ein über Generationen geführtes Unternehmen handelt. Ohne Nachfolgeplan endet es oft in einer M&A-Transaktion. Die härtesten Teile, über die zu wenige sprechen, sind die Vorbereitungen, die notwendig sind. Beide Experten waren sich einig: Der Due-Diligence-Prozess ist brutal. Für viele Gründer wird die Due Diligence zu einem zweiten Job, während sie gleichzeitig das Unternehmen weiterführen müssen, ohne dass die Leistung abfällt. Deshalb betonten sowohl Grant als auch Klayman die Notwendigkeit, „das Haus in Ordnung zu bringen“ – und das frühzeitig. Von der Kenntnis der Eigentumsverhältnisse an geistigem Eigentum bis hin zu sauberen Kapitalstrukturen und dokumentierten Zusagen von Aktienanteilen können kleine Versäumnisse einen Deal in letzter Minute zunichtemachen. Klayman berichtete von einem Fall, bei dem ein Deal scheiterte, weil das gesamte Unternehmen auf einem Softwarestück basierte, das der Käufer wollte, aber die Rechte daran nicht ordnungsgemäß dokumentiert waren. Sie riet Gründern, Tools wie Carta oder Due-Diligence-Software zu nutzen, um rote Fahnen zu identifizieren, bevor eine Transaktion überhaupt auf dem Tisch liegt. Anwälte können helfen, aber auch Plattformen, die fehlende Zustimmungen oder nicht unterzeichnete Optionszuschüsse aufzeigen. Organisiert zu sein, ist wie 95 % der Schlacht. Natürlich kann es schwierig sein, diese Details zu lernen, wenn viele Unternehmen sie kurz nach einer M&A nicht diskutieren. Die Diskussion zog auch den Vorhang zurück, wie Fusionen und Übernahmen öffentlich dargestellt werden – und wie unterschiedlich die interne Realität sein kann. Grant, deren Unternehmen Gründer-geführte Exits profiliert, sagte, dass PR-Erklärungen oft vage Synergien überbetonen und Arbeitsplatzverluste oder enttäuschende Renditen herunterspielen. Sie fügte hinzu, dass Verkäufer oft viel offener sind, ein Jahr oder zwei nach dem Verkauf echte Details zu teilen. Klayman stimmte zu: Manchmal lassen die Ankündigungen es so aussehen, als hätte jemand viel Geld bekommen, während die Investoren, selbst wenn sie zuerst bezahlt werden, „wie 10 Cent auf den Dollar“ erhalten. Alle betonten, dass Ergebnisse im Kontext bewertet werden müssen. Gründer können verkaufen, um ihrem Team Stabilität zu geben, eine neue Rolle zu finden oder ein Unternehmen verantwortungsvoll abzustoßen, anstatt es zu schließen. Wichtig ist, dass die Ziele eines Gründers mit den Erwartungen seiner Investoren übereinstimmen. Die abschließende Botschaft an die Gründer war klar: Planen Sie Ihr Endspiel von Anfang an. Denken Sie über potenzielle Wege nach – und nicht nur über die glanzvollen. Fragen Sie Investoren, was ihre Erwartungen sind. Bauen Sie ein Netzwerk auf, das nicht nur Mentoren und Gleichgesinnte umfasst, sondern auch Dienstleister, die Exits verstehen und Ihnen nicht nur für Fragen Gebühren berechnen. Wenn Sie nicht wissen, wie Erfolg aussieht, werden Sie arm sein, egal was passiert, denn Sie werden es nicht erkennen, wenn Sie es erreichen.

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